10 évesen kombájnt, 30 évesen beszerzési osztályt, 40 évesen céget vezetett. A Fluentával a hazai elektronikus beszerzési piac egyik meghatározó szereplőjévé vált, komoly nemzetközi tapasztalatokkal. Ám a siker nem hullott az ölébe. Ahhoz sok tervezésre, innovációra és munkára volt szükség – na, meg néhány tévedésre, amelyeket kudarc helyett tanulási folyamatként fogott fel. Szabó Ákost, a Fluenta Europe Kft. ügyvezetőjét sikerekről, pofonokról, válságról és fejlődésről faggattuk az életútinterjú III. részében.
2003-ban vágtatok bele az Electool megalapításába. Hogyan indult a cég?
Deák Zoltánnal kezdtük meg a tervezést. Nagyon részletes tervet dolgoztunk ki, egy-, kettő- és ötéves tervet csináltunk, finanszírozási tervvel, értékesítési számokkal.
Emellett kötöttünk egy szerződést, hogy ha nem érjük el a célokat, akkor abbahagyjuk. Tehát, ha kell, akkor realizáljuk a veszteséget, de ebből kiszállunk.
Konkrétan le volt írva, hogy első évben, második évben, harmadik évben mekkora árbevételt kell elérni. A finanszírozásra is kötöttünk egy olyan megállapodást, hogy mind a ketten az alaptőkéhez képest plusz 20 millió forint keretet biztosítunk a cég működéséhez. Tehát összesen ez 43 millió forint volt. Ez körülbelül mai értéken úgy ötszörös összeget jelent.
Nagyon sokan elfelejtik, hogy ha valaki valós, működőképes céget akar építeni, annak iszonyatos finanszírozási igénye van. Ez nekem is nagy fejtörést okozott akkor. Nullára kellett levinnem a személyes jövedelmemet és még a félretett pénzemet is bele kellett raknom a vállalkozásba.
Éppen ezért rettenetesen izgultam, amikor aláírtuk ezt a szerződést, vagyis a kétszer 20 millió forintot. Bár a feleségem az áldását adta erre, de pontosan tudtam, hogy azzal a pénzzel játszom, amiből azt ígértem neki, hogy házat építünk. Ekkor viszont világossá vált, hogy egyelőre marad a lakás, marad a lakáshitel, és nem lesz új autó. Tehát ez az időszak ebből a szempontból is nehéz volt.
2004 elejétől már főállásban a céggel foglalkozol. Ez nehéz döntés volt?
Alaposan rákészültünk erre. 2004. január elsejével indultunk, addig roadshow-ztunk a potenciális vevőknél, koncepciót gyártottunk, tervet alkottunk, tehát kvázi egyfajta próbaértékesítést csináltunk.
Amikor már biztosak voltunk benne, hogy el fogjuk tudni adni ezt a koncepciót, akkor döntöttünk úgy, hogy most mindenki letesz minden mást, száz százalékig ezzel fogunk foglalkozni.
Fölvettük az első alkalmazottakat is. Az első három évben kizárólag ismeretségi körből jöttek emberek. Olyanok, akiket ismertünk, akikben megbíztunk. Leosztottuk egymás közt a feladatokat is. Nekem volt egy nagy hendikepem ebből a szempontból: világosan láttam, és ezt akkor tisztáztuk is Zolival, hogy aki a beszerzési oldalon dolgozik, annak semmilyen értékesítési network-je nincsen. Tehát nem tudok odamenni a potenciális vevőkhöz, ügyfelekhez és azt mondani, hogy „figyelj, van egy ilyen termékünk”. Mert engem egyszerűen nem ismernek. Tehát megbeszéltük, hogy ezt az ajtót Zolinak kell kinyitni. Valahogy úgy, ahogy a Bűnvadászokban mondja Terence Hill Bud Spencernek: „Te mondd, hogy Electool, a te hangod mélyebb”.
Szóval nagyon leegyszerűsítve az értékesítés úgy indult, hogy Zoli kinyitotta az ajtót, beengedték, én pedig vázoltam a szolgáltatás lényegét.
Mi volt ez a szolgáltatás?
Már az elején eldöntöttük, hogy három lábat határozunk meg a cég számára. Az első a tanácsadás. A kezdetekkor ez volt a legfontosabb, hiszen a pénzünk nagyjából annyira volt elég, hogy felépítsük a szervezetet és elkezdjünk tanácsadni. Termékfejlesztésre, szoftverre nem volt még elég forrásunk.
A második láb, hogy megpróbálunk folyamatosan munkákat végezni, elsősorban nagy szervezeteknek, kiszervezett munkatársként.
Ez elég nehezen indult be, és bár több ügyletünk volt, később sem vált igazán nyereségessé. Ráadásul az is probléma volt, hogy amikor jól ment az együttműködés egy partnerrel, akkor háziasítani akarták a megbízóink az emberünket. Vagyis átvenni a saját cégükhöz. Úgyhogy ezt két és fél év után elengedtük.
A harmadik láb az informatika volt. Mi azt mondtuk az elején, hogy szoftvert nem írunk, mert nem tudunk ennyit fizetni rá. Egy külső partnerrel dolgoztunk: ők fejlesztették az elektronikus aukciós rendszert, mi pedig igénybe vettük az ő szolgáltatásaikat. Aztán eljött az a pillanat, amikor mi már többet használtuk a rendszert, mint bárki más, lényegében mi lettünk a legnagyobb vevők. Illetve már lettek volna komolyabb igényeink, de ezeket a partner nem akarta megcsinálni. Leültünk, számoltunk, és arra jutottunk: eljött az ideje, hogy saját beruházást építsünk tovább. Úgyhogy lefejlesztettünk egy aukciós rendszert és elkezdtük létrehozni az úgynevezett tool-okat.
Menedzserből tulajdonos
Mikor kezdtétek érezni, hogy a cég beindult, és talpon is marad?
Mi ugye úgy terveztük, hogy három évig folyamatosan tesszük be a pénzt, az látszott, hogy három év után van arra esély, hogy egyáltalán eljussunk oda, hogy valami hasonló mennyiségű értelmezhető pénzünk legyen, addig nem.
Technikailag ez is történt: nagyjából olyan 2 év és fél év után látszott, hogy már nem kell több forrást berakni. Eredetileg, ugye kétszer 20 millió forintról volt szó, összesen végül 37 milliót kellett betennünk. Tehát jól számoltunk.
Talán az első, és a mai napig alapvető fontosságú tanulság az volt, hogy a cég alapításakor és minden fontos fordulópontnál lennie kell üzleti tervnek. Lehet, hogy nem válik be mindig, de az eltérésekkel mindig lehet valamit kezdeni. Sajnos a magyar vállalkozások nagy része nem rendelkezik megfelelő minőségű tervekkel. Pedig sokkal kisebb feladat egy tervhez képesti eltérést menedzselni, mint terv nélkül vakon menni.
Az első évi eredményt 100 millió forintban határoztuk meg, ami ugye elég ambiciózus cél volt. Ezt úgy tudtuk hozni, hogy egyrészről elkezdtük fölvenni a munkatársakat, tehát toltuk bele a saját tőkét, másrészt erőltetett ütemben hoztuk be a munkákat.
Az elején sikerdíjban gondolkodtunk, amelyet a megtakarítás százalékában határoztuk meg. Így egyrészt nagyobb bizalommal voltak irántunk az ügyfelek, másrészt, ha sikeres volt a projekt, jóval nagyobb bevételt eredményezett, mint ha mondjuk óradíjban számoltunk volna.
Persze ez csak az elején működött: a legtöbb partnerrel szemben csak egyszer lehetett eljátszani egy 50 százalékos sikerdíjat. Ezzel viszont sikerült teljesítenünk az üzleti tervet.
Bővült a csapat is. Ekkor érkezett Varga Feri, akivel sokkal professzionálisabb szintre léptünk az értékesítés terén. Kialakult az az ötös mag, amelyik elég sokáig, elég stabilan jól tudott működni.
Amikor vállalkozásba fogtatok, hogy ment az átállás az alkalmazotti személetről a tulajdonosira? Korábban menedzser voltál, voltak területek, amelyekért te voltál a felelős. Ám az, hogy a cég összességében jól működjön, s a te havi fixed is meglegyen, nem a te felelősséged volt, hanem a tulajdonosé. Ez egy vállalkozás vezetőjeként nyilván megváltozott.
Én őszintén nem gondoltam korábban, hogy vállalkozó válik belőlem. Alkalmazottként szinte értelmezhetetlenül sok pénzt kerestem akkoriban, nem is gondoltam volna, hogy egy vállalkozásból többet lehet kiszedni.
Számomra az egyik legkomolyabb kihívás volt, hogy el kellett igazodnom rengeteg törvény és rendelet között. Egyáltalán meg kellett tanulnom jogszabályokat olvasni. Ez nekem annak idején fájdalmas történet volt, de muszáj volt, nem tudtam magamat ez alól kihúzni.
Nyilván kell egy jó könyvelő, de nem várhatod tőle el azt, hogy minden adójogszabályt és minden adókedvezményt megtaláljon neked.
És persze meg kell tanulni elviselni és túlélni a pofonokat is. Mert jönnek.
Nektek is jöttek?
De mennyire. Hamar megtanultam, hogy ha tanácsadó vagy, akkor időnként azért is szájba vernek, amit nem követtél el.
A mi első pofonunk egy ügyféltől jött, egy hazai nagybankkal dolgoztunk. Ők egyedül ránk vertek 2 millió forintot. Egyszerűen nem fizettek ki, mondván elrontottuk a feladatot. Talán nem lesz meglepetés: ez nem volt igaz. Persze vitattam a döntést, és be is látták, hogy nincs igazuk. Aztán széttárták a kezüket és azt mondták: „Bocs, neked van igazad, de már ez a döntés született, ez van, nem tudunk mit tenni.”
Akkor vettem egy nagy levegőt és azt mondtam: jó, értem, ti most eldöntöttétek, kell egy bűnbak, mi lettünk azok, semmi baj. Viszont ezért kell nekünk kárpótlás: miénk a következő munka. Először röhögtek rajta, de végül megkötöttük az üzletet. Legalább volt annyi betyárbecsület bennük, hogyha én elviszem a pofonokat, akkor ezt valahogy kompenzálják.
Az ilyen helyzeteket nem könnyű kezelni, de muszáj volt megtanulni. Előfordul, hogy kitolnak veled, de meg kell találni belőle azt a kiutat, amelyen keresztül mégis jól jössz ki az egészből.
Sötét alagútban
Aztán jött az első igazán nagy pofon, a 2008-as válság. Ti hogyan éltétek ezt meg?
Nagyjából ekkorra állt fel az egész rendszer, a cég már önfinanszírozóvá vált. Alapvetően optimistán tekintettünk a jövőbe – még a Lehmann Brothers szeptemberi összeomlása után is.
Jól emlékszem, egy tanácsadó cég buliján beszélgettünk egy üzletágvezetővel a beszerzésről. Ő egyenesen azt mondta, hogy a válság fényében a beszerzésoptimalizálás területén most jön el az aranyélet, hiszen költséget kell vágni, ezt pedig imádják a cégek.
De nem jött az aranyélet.
Nem. Ez a beszélgetés december környékén volt, akkor még úgy tűnt, hogy jönnek a munkák. De már kezdtem érezni, hogy egy sötét alagútba megyünk, világítás nélkül: tele voltunk ígérettel, konkrétumok nélkül. Januárra aztán kiderült, hogy nem volt igaza a srácnak, a beszerzésoptimalizálás sem lesz jó.
A valóság az volt, hogy az üzletkötések száma nullára csökkent. Konkrétan zéróra. Január végén vallotta be egy ismerős, hogy az ő munkahelyén olyan szinten szigorítottak, hogy ha egy számlán megjelent a tanácsadás, azt a menedzsert kirúgták.
Mit tudtatok lépni?
Újra kellett tervezni, új üzleti tervet készítettem.
Eldöntöttük, hogy néhány külföldi érdekeltséget levágunk, nem működtek jól, muszáj volt megszabadulni tőlük. Néhány embert le kellett építenünk. Ezt be is jelentettem márciusban a csapatnak. Akkor megkérdezték tőlem, hogy várhatóak-e további elbocsátások, vagy ez így elég-e? Én erre azt mondtam, hogy igen. Nagy tévedés volt, nem volt elég. Rájöttem, hogy a tervem nem jó, a helyzet még rosszabb, mint gondoltam.
És akkor ki kellett állni még egyszer a többiek elé azzal, hogy mégis el kell küldenünk még pár embert.
Igen. És elmondani, hogy tévedtem. Nem volt könnyű. Egy vállalkozásban rengeteget tévedhet a vezető, a menedzsment, mindenki. De akkor ez nekem is nagyon rosszul esett. Azt viszont sikerült elérni, hogy senkit nem az utcára raktunk ki, mindenkit elhelyeztünk valahova.
A cég viszont nagyon fájdalmas veszteséget szenvedett el, nemcsak pénzügyileg, hanem humán erőforrás szempontjából is. Értékes embereket kellett elküldenünk.
Egyébként 2009 számomra egy nagyon furcsa évként maradt meg, mert az egyik legborzasztóbb volt az életemben, meg az egyik legjobb.
Előbbi az üzlet miatt természetesen: hatalmasak voltak a veszteségek, rettenetes volt menedzselni a válságot. Benne volt a pakliban, hogy csődbe megyünk.
Ugyanakkor nagyon szép élményeket is adott ez az év. Kimentem hét hetet az Egyesült Államokba, családostól, aztán elmentem 17 napot vitorlázni és mindennap fújt a szél. Ez nagyon ritka, szinte csodával határos.
Kérdezték is a vezetőtársak: te ki mersz így menni, mikor ég a ház? Én azt mondtam: „Nézzétek, én megtettem mindent, többet nem tudok.” Muszáj volt egy időre kiszakadnom a permanens válságkezelésből. És nagyon jót is tett.
Ne maradjon le interjúsorozatunk további részeiről sem: olvassa el az első és a második fejezetet is.
